Menu

23
Mar, Lug
31 Nuovi articoli

Tipografia

speciale diversity management

Una cultura organizzativa che ostenta meritocrazia può incoraggiare i pregiudizi, convincendo i manager della loro capacità di essere imparziali, portandoli a evitare qualsiasi analisi dei loro comportamenti, anche quando questi potrebbero segnalare errori di valutazione.
Questa cultura può, inoltre, spingere i manager a ritenere che i dipendenti si considerino reciprocamente imparziali ed equi, dare per scontate le loro motivazioni e non percepire il rischio che le loro azioni vengano interpretate come pregiudizievoli. Di conseguenza, potrebbero sentirsi meno vincolati dalle norme sociali ed essere maggiormente influenzati da stereotipi e pregiudizi nella presa di decisione.

È noto che le persone tendono a favorire e promuovere coloro che sono simili a loro, secondo un processo psicologico di polarizzazione, denominato in-group), che rafforza gli stereotipi e i pregiudizi. Per questo, non tutti sono autorizzati allo stesso modo a sostenere il proprio gruppo.
A volte, quando le donne e le minoranze promuovono il proprio gruppo, raccolgono critiche da parte di altri. Infatti, donne e minoranze, timorose di essere valutate incompetenti e inefficaci, possono essere indotte a non avvalersi di altre donne e minoranze, una volta raggiunte posizioni di potere.

Altri fattori, quali trasparenza e accountability, influiscono inversamente sugli errori di valutazione. Infatti, l’adozione di politiche organizzative finalizzate all’aumento di trasparenza e accountability sul posto di lavoro ha, spesso, portato a una riduzione di comportamenti legati a pregiudizi individuali.

In Italia, dove il problema del divario di genere è particolarmente avvertito, la Legge 120/2011 ha imposto alle società quotate e alle società controllate dalle Pubbliche Amministrazioni di riservare la quota di 1/3 del Consiglio di Amministrazione e del collegio sindacale al genere meno rappresentato. Considerato il sensibile aumento delle donne nei CdA negli ultimi anni, questo modello legislativo italiano viene considerato una best practice a livello europeo e si sta ragionando sulla possibilità di estendere l’obbligo ad altri contesti.

DINAMICHE DI POTERE
Uno degli elementi che emerge sia nella pratica che nella ricerca scientifica è l’importanza delle relazioni di potere tra gruppi sociali (uomini vs donne, bianchi vs neri, giovani vs anziani, ecc.) che all’interno delle organizzazioni sono ampiamente diffusi.

Il fatto che le dinamiche di potere influiscano sul diversity management fa sì che alcune caratteristiche socio-demografiche siano selezionate come significative nello svolgimento efficace di compiti specifici, comportando così riconoscimenti e miglioramenti per i lavoratori che le possiedono, a scapito di diversità che, non avendo tali requisiti, vengono emarginate.

I piani di diversity management che non considerano i problemi di dominanza/subordinazione, discriminazione ed emarginazione, perché troppo scomodi, non sono in grado di apportare alcuna modifica all’interno delle organizzazioni.

INTERSEZIONALITÀ
Il concetto di intersezionalità, spesso ignorato da chi adotta politiche di diversity management, aiuta a capire meglio lo svantaggio di un indicatore d’identità, per esempio l’etnia, quando associato ad altri fattori di svantaggio (per esempio età o genere), non si sommi a questi ma ne moltiplichi gli effetti negativi.

L’intersezionalità, quindi, non considera lo svantaggio come somma di più disuguaglianze ma riconosce la complessità dell’intreccio di svantaggi, anche in tempo diversi.

PERFORMANCE E PROFITTO
L’idea più diffusa tra le aziende è che sia meglio per l’impresa riflettere la natura diversificata della propria platea di consumatori / clienti in quanto la reciproca identificazione aumenta l’empatia nelle vendite e nel marketing. Di conseguenza, l’adozione di politiche di diversity management dovrebbe portare a dei benefici in termini di raggiungimento degli obiettivi organizzativi di performance e profitto.

Tuttavia, non ci sono evidenze inequivocabili che la diversità ove ben gestita, porti a maggiori profitti o migliori la creatività e l’innovazione. Pertanto, il rischio è che il diversity management venga abbandonato dopo essere stato adottato e non aver conseguito gli obiettivi prefissati.