L’adozione di pratiche di diversity management in azienda può far riferimento a due approcci distinti:
- il primo sottolinea l’uguaglianza tra tutti i dipendenti e garantisce, di conseguenza, un equo trattamento alla forza lavoro, in riferimento a dei precisi standard di Human resource Management. In questo caso, alcune importanti differenze tra i dipendenti vengono deliberatamente ignorate, per esempio nella valutazione delle performance o nello sviluppo di carriera, al fine di eliminare pregiudizi e discriminazioni nei loro confronti da parte di colleghi e superiori.
- il secondo sostiene, invece, che le differenze tra i dipendenti non possono e non devono essere ignorate e che costituiscono un aspetto prezioso della natura del dipendente e dovrebbero essere riconosciute in modo appropriato.
Il primo approccio applica una struttura implicita dell’identità (detta identity-blind structure), il secondo configura una struttura esplicita dell’identità (identity-conscious structure). Entrambi possono far riferimento a pratiche formali, quando l’impresa ufficializza la loro applicazione, oppure informali, quando è il singolo (collega, superiore, coordinatore, ecc.) a prendere l’iniziativa di mettere in atto alcune pratiche.
In generale, le ricerche hanno evidenziato che le pratiche di diversity management sull’identità hanno dato risultati migliori quando esplicitamente riconosciute, in particolare nei casi di identità di genere. Il rischio di non “istituzionalizzare” pratiche di successo informali è che, nel momento in cui dovesse cambiare il “governo” dell’azienda, queste potrebbero non avere continuità. Al contrario, l’adozione formale delle pratiche informali di diversity management che si sono rivelate di successo aumenta la probabilità che vengano sostenute e che apportino benefici all’organizzazione sul lungo periodo.
